Organisation

Organisationsförändringar

Man brukar ha ett riktmärke att ca 70% av alla organisationsförändringar inte blir lyckade även om det uttrycks så officiellt. Det blir en form av bias där man inte vill erkänna att det kunde gått bättre. Förändringar behöver inte vara speciellt omvälvande för att få en påverkan på organisationen utan kan vartill synes små bagatell saker på ytan.


Vem har ansvaret för att man inte lyckas med dessa förändringar; ledningen, chefer, medarbetare, HR-avdelningen eller konsultens? En ansats skulle kunna vara att man inte tar organisationskulturen i beaktande utan ser det mer som ett beslut om förändring och att det ska genomföras. I värsta fall är det en utomstående konsult som försöker att trycka in en lösning som just för tillfället är inne. Att organisationen inte är mogen eller villig att ta steget leder till att man lyckas mindre bra i genomförandet. Konsulten får med sig ledningsgruppen och projektet startar. Risken är att det skapas en hyperkultur där ledningen står med lösningen på ena sidan och chefer och medarbetare på den andra vilket lätt leder till att det blir en upplevd känsla av "vi mot dem". Hur kan man då jämna vägen?


Problemet är många gånger inte att designa en förändringsprocess. Vi förringar inte denna ädla konst men den största utmaning är att få vision, mål, strategier mm levande i en organisation. Många gånger förringas den kraft som kulturen i organisationen har.
De steg som vi tillämpar innan själva designen är

  • bakgrunden med ex
    • hur ser den befintliga organisationskulturen ut
    • SWOT-analys
  • Syftet med ex
    • vart är vi på väg och vad vill vi
    • vad måste förstärkas och eventuellt förändras
    • varför vi överhuvudtaget ska starta en förändringsprocess

När väl ovanstående saker är på plats kommer nästa steg som innebär implementeringsfasen. Denna fas utgör den kritiska delen om projektet ska lyckas eller inte. Hur många känner inte igen sig att man inte nås av budskapet eller att man känner sig delaktig. Det räcker inte med att dra några powerpoint på APT för att verksamheten ska leva förändringen. Risken är att det leder till att man får kommentarer att det här blåser över snart eller att det här har ledningen hittat på eller att det här är en HR-grej och att det blir HR som får klä skott. 

För att komma runt det här gäller det att få det levande, att man andas och lever verksamheten. Vilket leder till att man känner sig involverad i processen. Alla måste känna att man bygger verksamheten tillsammans "katedralen" och inte bara ser sin del av verksamheten. Det innebär att chefer och medarbetare inte bara ser till sin del utan verkar i helhetens tjänst och tar ansvar för denna. Till detta kommer att hantera hur budskapet landar i organisationen och ev göra justeringar under resans gång för att uppnå syftet och målet. Till sist är det viktigt att utvärdera - Hur gick det? Vad tar vi med oss? Etc

Vad gör vi tillsammans med er för att undvika att förändringen faller platt. Vi ger er stöd i form av att skapa

  • en vision som håller
  • värdeord som leder till beteenden som chefer och medarbetare kan agera efter. Enkla Work and talk
  • mål som är realistiska och konkreta - se till att dessa kokas ner för varje nivå i organisationen. Där utrymme ges reflektion - Vad innebär det här för oss?
  • tillförsikt med insikt om att alla förändringar tar tid 
  • det breda perspektivet utifrån att hela organisationen deltar under hela processen - se till att skapa en vi-känsla
  • en planeringen som håller och fungerar på olika nivåer. Det är så lätt att skjuta över saker på personer ex HR-funktionen som kanske inte varit med i beslutsprocessen. Trots det ska de ta ansvar för implementeringen.
  • en fördelning rörande roll er och vilket ansvar berörda personer har
  • en känsla rörande förändringen - att vi verkligen lever förändringen. Se inte saker som självklara. Ledningsgruppen och andra involverade personer har ett försprång gentemot chefer och medarbetare
  • en dialog och en konstruktiv kommunikation. För att lyckas fullt ut krävs det att är meningsskapande.
  • en entusiasm hos ledningsgruppen att de lever förändringen och inte tappar intresset eller suget när väl "vågen" har passerat dem.
  • insikt om att det är viktigt att vara inlyssnande under hela resan.